Il est fréquent d’entendre, à propos des relations commerciales qu’entretient une PME avec un grand donneur d’ordre : “face à Untel, on ne fait pas le poids”, ou encore “c’est le pot de fer et le pot de terre” etc…
Ce qui sous-entend que le plus gros, la multinationale de 10.000 ou 100.000 personnes, est nécessairement en “position de force” face à une PME de 30 personnes, a fortiori si ladite multinationale représente 20% du CA de la PME.
Ceci impliquerait que la PME n’a guère d’autre choix que d’accéder aux demandes de baisses de prix (pardon…de gains de productivité) que lui adresse avec insistance son important client, dans le cadre bien entendu d’un esprit de partenariat…
Qui ne s’est pas retrouvé dans ce type de situation, dans le monde des relations B2B ?

Mais est-ce si simple ?

Nos approches de la négociation restent bien souvent influencées par des réflexes primitifs.
Le plus gros est le plus fort. Donc il a plutôt raison. Donc j’obéis sinon je vais avoir des soucis, surtout si ma survie dépend de lui.

Cela vous paraît simpliste ?

Il me semble que c’est bien plus courant qu’on ne pourrait le croire.

Et pourtant…

Nous perdons pas de vue qu’une négociation c’est la recherche d’un accord.
Qui dit accord dit acceptation de chacun… ou pas. Chacun est libre.
Cela peut paraître aller de soi mais mérite d’être rappelé.
Et si chacun est libre, il est notamment libre de se tourner, si le meilleur accord accessible ne le satisfait pas, vers un “plan B”, ou BATNA pour les familiers de la négociation (Best Alternative to Negociated Agreement).
Soulignons au passage qu’un défaut d’identification claire de plan B est une faiblesse fréquemment observée dans la préparation d’une négociation…

Bref, chaque partie prenante d’une négociation a son plan B, qu’elle activera en cas d’échec de la négociation à trouver un accord satisfaisant pour tous.

La plus ou moins grande attractivité de ce fameux plan B conditionne, on le comprend, la motivation d’une partie à accepter, ou pas, des options envisagées dans le cadre de la négociation.
Or, cette “attractivité relative” du plan B, évaluation éminemment sujective, n’a absolument rien à voir avec la taille du premier client ni même son poids dans le CA du fournisseur !

Prenons un exemple caricatural : une multinationale utilise un composant indispensable à l’un de ses produits phare, fabriqué uniquement par un de ses fournisseurs, éventuellement 1000 fois plus petit qu’elle. Quand bien même la multinationale pèserait 20% du CA du fournisseur, quel est son plan B ? Requalifier un autre fournisseur ? Se passer du composant ? Sous quel délai peut-elle l’envisager ? A quel coût alternatif ? Avec quels coûts de changement ?
Peut-être, dans cet exemple, la multinationale n’a t-elle juste aucune alternative réaliste, ou son plan B est extraordinairement coûteux.
Le rapport de force est donc favorable au fournisseur, qui a, relativement, moins à perdre que son client à un échec.

Bien entendu, tout l’enjeu, dans un tel cas, est de parvenir à un accord qui préserve la qualité de la relation sur le long terme.

Et si cet exemple est caricatural, bien des situations, à des degrés moindres, s’en approchent.
Celui qui a le plus à perdre à un échec de la négociation n’est pas forcément celui que l’on croit !

Quand vous vous posez la question du rapport de force, pensez “rapport des plans B”.

Posez vous lucidement la question de votre propre plan B : “après tout, que se passe t-il vraiment en cas de désaccord ? Quel est notre meilleur scénario ? Jusqu’où avons nous intérêt à accepter un accord ?…”
Evaluez ce qu’est probablement le meilleur plan B de votre client ou partenaire de négociation.

Vous réaliserez parfois que vous être peut-être en meilleure posture que vous ne le pensiez…